產(chǎn)品競爭五力模型(產(chǎn)品競爭五力模型有哪些)

本站是一個關(guān)于水族行業(yè)的一個網(wǎng)站，本文給大家介紹產(chǎn)品競爭五力模型，和產(chǎn)品競爭五力模型有哪些對應(yīng)的相關(guān)信息，希望對魚友有所幫助，謝謝關(guān)注我們祥龍魚場，本文目錄一覽：五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力與購買者的議價能力，競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上，因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具，擴(kuò)展資料：該模型更多是一種理論思

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本文目錄一覽：

• 1、五力模型包括哪五部分？

• 2、簡述波特“五力”競爭模型？



• 3、五力模型有什么作用？

• 4、什么是競爭五力模型？

• 5、戰(zhàn)略經(jīng)典：邁克爾·波特的“五力模型”

• 6、五力模型中的五種基本的競爭力量分別是什么？

五力模型包括哪五部分？

五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力與購買者的議價能力。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

擴(kuò)展資料：

該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者需要了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的。

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析，波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。

波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。

簡述波特“五力”競爭模型？

五力分析模型；五力分別是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

擴(kuò)展資料；

波特“五力”競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的；

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

參考資料；百度百科--波特五力模型

五力模型有什么作用？

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)知略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。

用于競爭戰(zhàn)略的分析道，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、回購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。答五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。

下面一一簡要說明： 1， 潛在的行業(yè)新進(jìn)入者：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。 2， 替代品的威脅：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。 3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標(biāo)。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。 4， 供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。 5， 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強(qiáng)大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者，對行業(yè)造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關(guān)者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團(tuán)。其中，政府的作用力最大。

什么是競爭五力模型？

題主您好，之產(chǎn)品競爭五力模型了很高興為您作答

在某些商業(yè)投資人的眼中，迄今為止最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)分析工具，當(dāng)屬是美國管理大師邁克爾波特提出的五力分析模型。它分別從新進(jìn)入者威脅（潛在進(jìn)入者）、替代品威脅、上游供應(yīng)商的議價能力、下游購買者的議價能力與同行業(yè)企業(yè)的競爭強(qiáng)度五個維度，來分析一個產(chǎn)業(yè)的吸引力。

比如羅永浩做錘子手機(jī)，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)后會與很多現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭，如oppo、小米、華為等，另一方面，還要面對潛在進(jìn)入者的威脅，如某些后起品牌辣椒、芒果手機(jī)等。作為消費(fèi)者，可能選擇不使用智能手機(jī)而使用老式手機(jī)，或者使用平板電腦，這就是替代品服務(wù)的威脅。生產(chǎn)手機(jī)，需要采購主板、電池等硬件，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。若供方提供的是獨一無二的技術(shù)，其產(chǎn)品競爭五力模型他供應(yīng)商無法替代，則供方砍價實力強(qiáng)，主導(dǎo)權(quán)更多在供方手上。買方如果需要大批采購，這買方砍價實力強(qiáng)，若買方購買的就是企業(yè)獨一無二的產(chǎn)品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，則砍價實力也會增強(qiáng)。

強(qiáng)調(diào)扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何一個產(chǎn)業(yè)都會存在五種力量之間的抗衡。

一、潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

大家都想進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達(dá)到了50%，會令人瘋狂產(chǎn)品競爭五力模型；如果利潤達(dá)到了100%，會促使人挑戰(zhàn)規(guī)則產(chǎn)品競爭五力模型；如果利潤可以達(dá)到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進(jìn)去，而利潤就是對投資者的一個信號。

1.進(jìn)入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)。如羅永浩的錘子手機(jī)，盡管不是行業(yè)巨頭，但依然會瓜分手機(jī)市場。

2.進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差（利潤）。

二、替代品的替代威脅

1.直接產(chǎn)品替代。將一種產(chǎn)品替換成另外一種產(chǎn)品，比如將龍井變?yōu)榧t茶。

2.間接產(chǎn)品替代。即兩種產(chǎn)品擁有相同的功能，非直接取代。比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領(lǐng)域的威脅，柯達(dá)膠卷從始至終沒有想過會被手機(jī)替代，一直提防著行業(yè)領(lǐng)域其他企業(yè)。

替代品中價值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。

三、供應(yīng)者、購買者討價還價的能力

1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業(yè)務(wù)量的大小產(chǎn)品競爭五力模型：

（1）購買者集中度高，議價能力強(qiáng)。名創(chuàng)優(yōu)品miniso，實質(zhì)是現(xiàn)代版的“十元店”，通過大量開店鋪貨，采購量大，和供應(yīng)商談判，將價格壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產(chǎn)品，出售價格差異大，其議價能力非常強(qiáng)。

（2）供應(yīng)者集中度高，議價能力強(qiáng)。集中度高，說明產(chǎn)品過硬、品質(zhì)高，生產(chǎn)的產(chǎn)品是獨一無二的，比如光刻膠和芯片，華為以前沒有芯片核心技術(shù)，出品的手機(jī)都是裝載的高通公司的芯片，主導(dǎo)權(quán)在高通公司手中，華為公司議價能力弱。

2.產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度：

（1）供應(yīng)者的產(chǎn)品存在差別化，議價能力強(qiáng)。比如供應(yīng)者生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇，有些產(chǎn)品定價高、有些產(chǎn)品定價弱，可以自由選擇。供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化，議價能力弱，若大家都生產(chǎn)普通口罩，只能通過降低價格提高競爭力，而若某家企業(yè)既生產(chǎn)普通口罩，也生產(chǎn)N95口罩，則企業(yè)議價能力更強(qiáng)。

（2）供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價能力強(qiáng)。如卷煙生產(chǎn)線將生產(chǎn)的煙草賣給煙草公司，全國的卷煙生產(chǎn)線沒有多少，因此卷煙生產(chǎn)線公司議價能力強(qiáng)。再如縫紉機(jī)企業(yè)，縫紉機(jī)和其他企業(yè)生產(chǎn)的沒有不同，并且生產(chǎn)縫紉機(jī)企業(yè)數(shù)量龐大，是標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化產(chǎn)品，議價能力弱，定制化產(chǎn)品議價能力強(qiáng)。

3.縱向一體化：

（1）后向一體化：往原材料、供應(yīng)端方向靠攏，議價能力更強(qiáng)。比如汽車企業(yè)造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強(qiáng)。

（2）前向一體化：往消費(fèi)者方向靠攏。若鋼鐵企業(yè)擁有實力，可以向汽車企業(yè)進(jìn)軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產(chǎn)汽車小說，議價能力更強(qiáng)。

4.信息掌握程度：購買者更加了解市場信息，信息掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強(qiáng)。

四、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

比如滴滴和優(yōu)步、美團(tuán)與餓了么的戰(zhàn)爭，是一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的戰(zhàn)爭。通過是以價格競爭（比如滴滴拉資本打價格戰(zhàn)，發(fā)放補(bǔ)貼優(yōu)惠券）、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加對消費(fèi)者的服務(wù)等表現(xiàn)出來。

任何一個企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有的行業(yè)中，必然面臨現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

五、五力模型的局限

局限性：

（1）靜態(tài)而非動態(tài)。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機(jī)遇，是分析公司當(dāng)下的靜態(tài)情況。

（2）不太適用于非盈利組織。非盈利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。

（3）是一種理想狀態(tài)。屬于靜態(tài)情況，很多時候基于目前情況下的一種主觀思考。

（4）戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息。任何的行業(yè)都存在信息不對稱，盡管是資深的行業(yè)人士、企業(yè)家，也不可能了解行業(yè)的所有信息，比如原材料的構(gòu)成、偏好人群等，

（5）低估了企業(yè)之間的長期合作關(guān)系（合作并非基于成本和市場地位）。任何企業(yè)的合作在面臨利益沖突時（比如利益不均勻），合作關(guān)系會破裂

（6）對競爭力的要素考慮不全。

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戰(zhàn)略經(jīng)典：邁克爾·波特的“五力模型”

2015-09-19 邁克爾·波特 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

導(dǎo)讀： 邁克爾·波特“五力模型”認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。

波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。波特五力模型認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

在波特之前， 企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本方法是SWOT法 ，即分析判斷企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）和威脅（threat），進(jìn)而根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境來確定發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT法相當(dāng)簡便實用，但同時又顯得過于籠統(tǒng)，如果沒有具體指標(biāo)，容易產(chǎn)生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎(chǔ)上，提出產(chǎn)品競爭五力模型了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型，以求戰(zhàn)略分析的細(xì)化和深化。

波特指出，一般而言，一種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，可以用下圖來表示：

供應(yīng)商的議價能力（Bargaining power of suppliers）

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于產(chǎn)品競爭五力模型他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成產(chǎn)品競爭五力模型了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：

供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。

購買者的議價能力（Bargaining power of buyers of customers）

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

新進(jìn)入者的威脅（the threat of new entrants for an industry）

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面 ，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。

替代品的威脅（the threat of substitute products）

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為 ，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制產(chǎn)品競爭五力模型；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

同業(yè)競爭者的競爭程度（the intensity of competitive rivalry）

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實力。

（邁克爾·波特：哈佛商學(xué)院教授 ，商業(yè)管理界公認(rèn)的"競爭戰(zhàn)略之父"，文章轉(zhuǎn)自《管理學(xué)家》，略有調(diào)整，僅代表作者本人觀點）

五力模型中的五種基本的競爭力量分別是什么？

企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境五種力包括：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀態(tài)，潛在入侵者，替代品，買方討厭還價能力，買方討價還價能力。

1.現(xiàn)有行業(yè)間的競爭取決于一下的因素：現(xiàn)有的競爭者的數(shù)量，你可以從調(diào)查現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)的數(shù)量和規(guī)模。整個產(chǎn)業(yè)的增長速度，以及固定或庫存成本，產(chǎn)品特色，生產(chǎn)能力增加狀況，競爭對手類型，戰(zhàn)略利益相關(guān)性。

2.入侵者分析。某一行業(yè)被入侵的威脅主要來自取決于對此行業(yè)的進(jìn)入障礙，影響行業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差別化，轉(zhuǎn)移購買成本，資本需求，在位優(yōu)勢，政府政策。

3.替代品。替代品的威脅主要來自兩方面，第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品，二，判斷哪些產(chǎn)品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。

4.買方的討價還價能力，主要是看買方是否大批量購買，買方是否具有后項一體化戰(zhàn)略，買方的獲利情況，買方對產(chǎn)品是否有充分的信息。

5.供應(yīng)商的討價還價能力，供應(yīng)行業(yè)的集中化程度，要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)商是否采取前向一體化的威脅。

拓展資料

競爭( competition)是個體或群體間力圖勝過或壓倒對方的心理需要和行為活動。即每個參與者不惜犧牲他人利益，最大限度地獲得個人利益的行為，目的在于追求富有吸引力的目標(biāo)，競爭是個人或群體的各方力求勝過對方的對抗性行為，因此，其積極作用是能使人振奮精神，奮發(fā)進(jìn)取，促進(jìn)社會進(jìn)步，提高勞動生產(chǎn)率。其消極作用是挫傷雙方積極性，使有限的資源難以發(fā)揮最佳效益，造成個體間或群體間的不團(tuán)結(jié)，不利于人際關(guān)系的建立與發(fā)展。因為一方成功，意味著另一方就要失敗，可以說，個人或群體的競爭機(jī)會越多，則成功和失敗的機(jī)會也越多。

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